抉择：1个产品卖给100个人，100个产品卖给1个人

概述：润道学院总结了产品运营上就两个模式，一种是把1个产品卖给100个人，另一种是把100个产品卖给1个人。像可乐，百年来就做一件事，把可口可乐卖给更多的人，更多的人；而苹果则是把iPod、iPhone、电脑、耳机等卖给1个人，到底哪种好呢？让我们一同梳理下。可口可乐就主打一个汽水，确实做到了全球第一，2…

润道学院总结了产品运营上就两个模式，一种是把1个产品卖给100个人，另一种是把100个产品卖给1个人。像可乐，百年来就做一件事，把可口可乐卖给更多的人，更多的人；而苹果则是把iPod、iPhone、电脑、耳机等卖给1个人，到底哪种好呢？让我们一同梳理下。
可口可乐就主打一个汽水，确实做到了全球第一，2023年达到了120亿美元，2024前三季度达到119亿美元，但它的老对手百事可乐不仅有汽水，还有激浪、佳得乐、纯果乐、纯水乐、七喜、乐事、立顿等，2023年全球营收915亿美元，2024年前三季度达到641亿美元。消费者一茬茬的不断成长，可乐需要不断的做推广，才能让人记住，而百事，通过汽水成长后，不断拓展产品领域，品牌影响力相互叠加，营收越来越高。
国内也有两家典型的空调企业，格力专注于空调，2023年营收2050亿，2024年前三季度营收1467亿。而美的原来是卖电风扇，后来开始涉足空调，和格力打对台戏，随后，衍生到电磁炉、电暖器、饮水机、电饭煲等小家电领域，2023年营收3737亿，2024前三季度营收3204亿，近乎是隔离的1倍。格力也意识到，1个产品是无法用户多方位需求的，也试水手机、汽车、芯片等领域，但完全是跨界，和美的的延伸策略完全不同。类似的还有海尔、海信，营收差距巨大。
在消费领域，这样的案例也很多，本来只做冰淇淋和茶饮的蜜雪冰城，全国拥有3.2家门店，位居全球连锁品牌前3，但门店数量的不断增加，也就意味着从做大蛋糕，变成了相互间的内耗，于是在2017年就推出了幸运咖，为消费者提供更多的选择；而瑞幸咖啡，在门店数量超过2万家后，2024年推出了茶饮；麦当劳、肯德基也个有咖啡品牌麦咖啡、肯悦…都是借助同样的消费场景，为消费者提供更多选择。
1个产品卖给100个人的品牌，大都成长乏力，比如运动饮料的红牛、东鹏，销量恐怕会很快见顶，这也是他们不断尝试新品的原因；白酒行业的茅台，2023年营收1645亿，净利润748亿，但也意识到了危机，推出过啤酒、冰淇淋，还投资过咖啡、电商，虽然都算不上成功，但至少在尝试；华为，也从程控设备，不断延伸到手机、汽车，希望借助口碑，不断品牌外延…他们都在尝试，把100个产品卖给1个人。
最典型的企业就是小米，通过绝对质价比的小米手机，切入市场，随后，推出质优价平的充电宝、扫地机器人、彩电、台灯、空调等，产品都是围绕消费者的家居生活，人们戏称为小米杂货铺，更在2024年推出SU7电动车，向更高远的目标前进，可以说，小米是先【1个产品卖给100个人】，奠定了品牌口碑，然后在通过延伸产品，把【100个产品卖给1个人】，成为最快进入世界500强的企业。
人多力量大，单一产品意味着狭小的市场，螺蛳壳里做道场，是难以成长的，但通过单品，能集中精力、人力、物力快速切入市场，抓住种子客户后，再凭借口碑，不断拓展产品线，把更多的产品卖给消费者，这才是正途，也是我们润道学院服务企业时的产品策略，先精简优化产品，聚焦市场寻求突破，打开缺口后再不断延伸产品线，才能事半功倍。而对于没有市场基础的企业，我们则通过大单品、爆品策略，结合会招、动销快速提升销量。