反思，一个年销2000万的OEM润滑油品牌的倒掉

概述：近日，一个年销2000万的OEM润滑油品牌停摆了，从2018年下半年成立，到现在，正好6年，年销售2000万上下，按说养活几个员工外，还是能挣到一些钱的，但为什么突然挂掉呢？其实是这个品牌给自己挖的坑：1、方向错误，该品牌没有主打自己的品牌，而是采用某知名代工厂的品牌，该代工厂虽然规模庞大，但在汽机…

近日，一个年销2000万的OEM润滑油品牌停摆了，从2018年下半年成立，到现在，正好6年，年销售2000万上下，按说养活几个员工外，还是能挣到一些钱的，但为什么突然挂掉呢？其实是这个品牌给自己挖的坑：
1、方向错误，该品牌没有主打自己的品牌，而是采用某知名代工厂的品牌，该代工厂虽然规模庞大，但在汽机油领域几乎是空白，双方是一拍即合，主打的是代工厂品牌，但产品则用自己注册的商标做系列，却忘了，代工厂的背书其实起了反作用。如果我们找壳牌代工，那么，壳牌的机油卖300，我们的机油则能卖200+，但如果找一个没有值得买的工厂，它的产品卖的比长城、昆仑还低，那么，OEM品牌的价格天花板就会更低，从而失去利润空间，制约了企业的发展。做品牌和床衣服一样，第一个扣子错了，后面怎么操作都别扭。
2、员工入股，由于成立公司比较匆忙，甚至可以说是意气用事，想让老东家看到自己的能力，资金筹措上采用了员工入股，通过股权设立，有限合伙公司占股49%，大股东41%，工厂10%，同时，大股东再有限合伙公司里还占股37%，相当于占股份公司的18%+41%，处于绝对控股地位。虽然这样绑定或锁死了员工，也确保了自己的老大地位，但打工和股东之间心态是不一样的，股东自然会参与公司的决策，有权指手画脚，很难做到心齐，这也是合股公司大部分难以做大的原因。
3、费用高企，该团队原来在大企业负责润滑油板块，有背景有实力，采取了【终端突击队】模式，也就是每个新经销商货到后，公司会安排3-5人去现场帮扶做终端，通过一两周时间，迅速爆破，实现第一轮铺货，当然，是否能收回款项，是否有回购复购，给的价格波动怎么应对不是企业考虑的，企业做的是面子工程，证明我的机油能卖出去，带来的就是高昂的差旅费、人工费，当时突击队人员数量比销售、招商人员还多。自己做品牌后，虽然减少规模，但又开始采用工厂游学活动，动辄邀请几百人来工厂参观、旅游，这些花费单场都超过50万+，得不偿失。
4、产品体系，选择汽机油在当时看似正确，其实汽机油市场的格局已经在悄然变化，换油周期正处于从5K向1W延伸的关键点上，这使得市场容量将倍减，可以说有些生不逢时，相当于1912年当太监，1949年入国军，节奏错了。更要命的是产品质量虽然有保障，但设计理念和市场严重脱节，可以说滞后时代10年，靠代工厂的名头打市场，如同拳头打空气，毫无用武之力，而采用游学方式，反而让更多的客户群体接触到了包装更漂亮、想象余地更大的品牌，有点代人做嫁衣的味道。
5、管理脱节，整个团队都来自销售，虽然擅长营销，但对管理并不熟悉，尤其是经营成本的测算、市场的预演，花钱没有控制，公司经营地点选择在南方的某超级城市，房租、人工都高昂，而代工厂远在北方，偏偏搞的几次大型活动，都选择在工厂驻地，看似用代工厂撑面子，却忘了代工厂仅仅是规模大，并没有什么品牌影响力，尤其是代工的OEM品牌多，是把双刃剑。在运营商，仅擅长开发，然后靠市场突击，客户如何长久持续的发展，却没有对应的措施，比如门头、动销、升级、扶持等相关政策缺乏。
当然，这个OEM品牌的消失也有很多意外因素，比如赶上莫名其妙的口罩管控，大股东身体有恙，但再起点就错了，还选择了错误的产品路线下，能坚持6年，说明销售力确实强，也说明做一个品牌，单纯的销售是不够的，还要懂管理，会运营，只是可惜了这个品牌。