润滑油经销商OEM贴牌做不大，是资源配置欠缺

概述：某润滑油经销商年销售额多达6000多万，在当地颇有影响，随着利润的下滑，开始打造自己的品牌，几年后，自己的牌子年销量还徘徊在200来万，还有许多经销商在通过代理产品积累了网络和资金之后，自己的牌子销量却怎么也做不起来，这是为什么呢？1、先天不足：做贴牌的经销商向我们反映了这样几方面的困难：首先是招商…

某润滑油经销商年销售额多达6000多万，在当地颇有影响，随着利润的下滑，开始打造自己的品牌，几年后，自己的牌子年销量还徘徊在200来万，还有许多经销商在通过代理产品积累了网络和资金之后，自己的牌子销量却怎么也做不起来，这是为什么呢？
1、先天不足：做贴牌的经销商向我们反映了这样几方面的困难：首先是招商难，产品面世后主要通过自己的网络分销，其他区域的客户听说是经销商做的产品就没了兴趣，根本不管产品好不好。前些年，贴牌商还可以把公司名称换成“某某品牌营销公司”来招商，但现在这种做法越来越没有市场了。其次是招人难，好的销售人才都去了制造企业，即使经销商开出的待遇不低，他们也认为跟着经销商干没有前途。第三是资金难，贴牌商的资金来源主要依靠自己多年的积累和朋友之间的拆借，银行和其他融资机构对经销商的关注少、授信低，经销商想要贷款发展非常困难。最后是运作难，贴牌经销商很难构建起一个持久、稳定的销售框架，有的贴牌经销商甚至抱怨说连花钱都不知道怎么花，想投放广告但是不知道投放到什么渠道。
贴牌商遇到的问题集中反映了产品运作和品牌运作之间的区别。经销商认为，我注册了商标、生产了产品，自然而然会有人对自己的产品感兴趣。但是，产品名和品牌之间的差距很大，一个牌子经过长期积累才会形成招徕效应，这个过程是相当漫长的，需要沉淀大量的资金、人力和物力。经销商往往不具备做品牌的资源，原因有这样几个：产品质量的不可控性，经销商不能监控整个生产流程，且为了节约资金多倾向于选择与小企业合作，不同批次产品之间的稳定性差；社会资源匮乏。经销商很难像厂家那样争取到政府、下游客户等社会资源的支持；长线经营规划的不足以及品牌建设资金的不足。经销商习惯了“一批货”的经营概念，许多决策都是零散做出的，而成为贴牌商之后，决策开始变成延续性的，一次失误就会满盘皆输。
另外，部分贴牌产品的品牌名称带有浓重的经销商个人喜好和“家族”味道，不能达到品牌传播所必需的要素，最后只能是“土里生，土里亡”了。
2、成功要素：经销商做贴牌并不是死路一条，而是要三思后行，做好必要的准备。贴牌的确是经销商快速发展的一个好的平台，但是贴牌成功必须具备五个方面的条件：有足够的市场启动资金；有一批得力的职业经理人员和业务人员；有一定的社会关系和业务渠道；有一个好的产品及产品品牌；有适合自身及所在市场的营销模式。这五个方面必不可少，相辅相成，在产品的不同阶段它们之间的主导性也在不断转换。
对贴牌厂家的选择也是关乎贴牌成败的重要因素，与合适的厂家合作有助于产品的快速推广。很多经销商喜欢找小的润滑油调和厂做贴牌，门槛低、服务热情，但是和它们合作也存在诸多突出的问题，主要是产品质量和企业信誉的问题，贴牌商往往会因为生产企业的负面新闻而受到牵连。我们建议最大限度地借用生产企业的品牌资源，不要在价格上斤斤计较，不让厂家赚钱，你也赚不到钱。
在运作上，贴牌产品最好选择区域化的运作模式，产品线、利润线、目标群体设置都要体现出明显的区域化特点。刚刚转型的代理商实力有限，不适合开发全国性品牌，选择对区域市场的精耕细作更合适：运距短、运输成本低；人力成本低，便于培养团队；可以更好地发挥贴牌商在区域市场的网络优势。
3、管理提升：导致经销商贴牌失败的因素很多，经销商往往是短线经营，家族色彩浓厚，方向不能坚持，经销商要从渠道商发展成品牌商，在管理上要实现四个转变：强化流程管理，产品生产、渠道推广、售后服务的流程要理顺，业务人员的利益考核制度、预警机制、信息收集系统都要建立和完善，从而为公司的长远发展奠定良好基础；树立品牌管理观念，产品价格体系设置、新产品开发、品项构建都要经过科学论证，对分销商的管理能力也必须要强化；职业经理人的引进与管理，经销商对职业经理人的引进已经成为很普遍的事情，但是没有授权体系，无法做到充分放权，对职业经理人的不信任导致职业经理人发挥不出应有的效果，这是贴牌商需要克服的最大问题；做好团队建设，从经销商专制管理变成集体决策，并且尽快培养起一支过硬的营销队伍来。
经销商的核心优势不是网络，而是区域市场的运作和把控能力，除了推出自有品牌外，也可以和生产企业以股份形式建设区域型的销售机构，通过联合品牌做市场，知根知底，品牌成功率更高。