做渠道2B，做终端2b，润滑油企业怎么选？

概述：在2026中国油脂液厂商大会上，润道针对润滑油行业面临的销量增长乏力、利润越来越薄的问题，提出了解决策略，其中，针对利润方面，在解决策略里面，我们提到了要从当前的2B，也就是做渠道，找代理，转变为2b，做终端。两个客户群体都是商业经营单位，只是一个规模大，一个规模小，也就是大B还小b。参会嘉宾里，有…

在2026中国油脂液厂商大会上，润道针对润滑油行业面临的销量增长乏力、利润越来越薄的问题，提出了解决策略，其中，针对利润方面，在解决策略里面，我们提到了要从当前的2B，也就是做渠道，找代理，转变为2b，做终端。两个客户群体都是商业经营单位，只是一个规模大，一个规模小，也就是大B还小b。
参会嘉宾里，有人提出：做渠道还需要10多人，甚至30多人才能满足，如果知名终端，需要的人员恐怕要翻几倍。从我们惯常的思维看，确实需要增加更多的人手，毕竟做渠道时，每个经销商都有自己的销售队伍，相当于放大了销售团队，我们企业服务经销商，经销商服务终端门店。
但回想下，我们所谓的服务经销商，实际都做了什么？基本是上传下达、客户陌拜、方案落地、活动审批，真正能投入到市场一线的时间，其实屈指可数，我们曾经提倡的赋能、地推，大都是口号，绝大部分企业是落实不了的。甚至可以说，我们做的工作，其实是服务终端的需求，只是，通过经销商汇总而已。
而我们直面终端时，原来的促销方案、门头审批、门店亮化、工装配送等，就由企业直接负责了，事情还是那些事情，但无需经销商再收集，厂家完全可以通过后勤，利用微信、微群、电话就能实现，真正需要需要考虑的是：开发终端，人手是否要翻倍招募？
按说，一个人能服务的客户有限，一个人对接经销商数量是几十家，而一个省大都是20来个地市，也就是一个人只能负责一两个省的销售，这也是想做全国市场的企业，销售队伍要匹配10-30人的原因，我们润道觉得，这是把很多后勤可以干的活，揽过来给了销售。
而当直面终端时，销售无需什么服务，可以只做拓客。为什么无需服务呢？产品配送、礼品配发、门头申请、年度返利、门店亮化…这些事情，本来就是后勤财务负责的，至于赋能，我们是懂修车，还是懂引流，我们只懂卖货而已。
如果直面小b，就觉得需要翻倍配置人手，那么，直面C端用户的行业或企业，是不是需要配置更多的人了？还真不是这样，把流程、职责规划好，每人清晰自己的工作范畴，根本不需要堆人，就像打仗，有负责攻坚的野战军，有负责治安的地方军，有负责后勤的联勤部，大家分工合作，各负其责。
我们辅导企业做直供模式时，拓客小组5-6人，后勤包含了原来就有的财务、生产、库管，一个微群就能触达480-490个终端门店，大约是一个省的小b客户。你或许问，一个省的终端门店，怎么只有500家？这就是门店布局了，直面终端2c，其实是我们提出的【轻连锁】模式，每个门店相当于企业的一个换油/服务中心。
如果和途虎对比，其实就能看出，1个省，做500个门店，已经很了不起了，截止2025年末，途虎门店8000家，全国30多个省份，一个省份平均不到300家，而途虎的产品覆盖了轮胎、机油、易损件等，还包含了连锁管理、拓客引流，而我们做【轻连锁】，核心就是卖机油，我们工厂卖给终端，终端卖给车主。
2b直面终端，越过了经销商这个环节，去掉了人员出差、渠道价差、年度返利等，多出来了15-25个点的操作空间，这个空间扣除折让给终端的，还有增加的配送费用，企业的利润率也能多出10个点以上，比原来几个点的利润，翻了一两倍。
当然，企业操作2b做终端，还有很多操作细节，比如拓客模式、客户资源、产品规划、价格体系、微群管理、薪酬分配…但渠道扁平化是市场发展的必然，直播、电商、直销是趋势，我们润道对此有了完善的操作策略和落地方案，能帮助企业实现在不增加成本，甚至减少成本的基础上，实现销量、利润的N倍增长