品牌升级离不开产品焕新，发个通知就行？错！

概述：大部分品牌的产品在市面上3-5年后，就会出现审美疲劳，价格穿底的困境，企业就要在出现衰退前，及时推出新品，但新品能否成功大卖，不是生产出来，发个通知就行的，需要：1、组织保障：所谓的组织保障，什么意思？往小里面说，针对这个新品，假如说要上电商渠道，是不是要增加直播员呢？要不要找模特？是否建立电商部门…

大部分品牌的产品在市面上3-5年后，就会出现审美疲劳，价格穿底的困境，企业就要在出现衰退前，及时推出新品，但新品能否成功大卖，不是生产出来，发个通知就行的，需要：
1、组织保障：所谓的组织保障，什么意思？
往小里面说，针对这个新品，假如说要上电商渠道，是不是要增加直播员呢？要不要找模特？是否建立电商部门？如果在老渠道里推广，是否要做新品核心店做模范店，需要增加终端业务员吗？
往大里说，我要不要干脆把这个新品从老公司里抽出来，单独成立一个队伍来卖呢？谁来牵头，谁负责后勤，推广方案谁落实？
有必要吗？
你们想想，统一为什么有车用油、工业油、尿素、合能等几个销售队伍呢？龙蟠为什么有机油、尿素不同的公司美的，为什么分生活电器事业部，空调事业部，中央空调事业部，饮水机净水机事业部……？
统一、突破为什么要分开操作，康普顿车用油、尿素、工业油，为什么要把队伍分开？
因为往往销售队伍合并的时候会出现什么呢？强者越强，弱者越弱！
如果不同系列不同品牌由一个队伍卖，统一肯定比突破好卖，机油比尿素号码，很容易出现，大家都卖好卖，毕竟销量第一，业绩第一，而不好卖的，费力不讨好，智慧越来越不好卖。
新品有没有必要从公司的团队里面分出来，这是个大的战略决策，而且没有标准答案。我可以列一百条“新品队伍分出来的坏处”，我也可以列一百条“新品队伍分出来的好处”，那怎么决策呢？
决策肯定有代价，你肯定是在相互矛盾的利益中间去折中、取舍、平衡、妥协，两害相权取其轻。最后“听多数人的意见，跟少数人商量，自己做决策”，最佳的决策只能是近似合理的。
所以，新品能卖，第一个支持是组织保障，至于具体怎么保障，你们回去结合自己情况自己决策吧。
2、新老搭配：新品要上市了，你对这个新品的产品，下什么功夫啊？是打算“升级不升价”？还是惯用的“包装升级、桶形焕新”？
这就是，从本品促销套装角度，增加新品产品力。
新品上市上个促销装，也可以新品和老品组合。润滑油圈老司机、老法师就会这个方法——高个子带动低个子。比如说一个老产品的A，铺货率是85%。新品B现在刚上市，目前铺货率只有15%，那意味着什么？意味着当地有一千家店，850家有老品A，150家有新品B。
这个时候，问大家，你想把新品做起来最快的方法是什么？你肯定是拿老品带新品，当然注意，这时候绝对不能买A送B，买老品送新品，就把新品送死了，为什么？你把新品以赠品形式送出去，这个新品非死不可，因为终端的新品是没花钱来的，不会主推，卖不动就无底线砸价。
买B送A？买新品送老品效果也不好，因为新品B刚开始铺，没有群众基础。
最好的方法是什么？我告诉你，买四箱A加一箱B，用五箱套装进货，奖你一箱A。这叫什么？老品新品促销套装。各位，这个促销方法一旦撒出去之后，你们觉得当地有多少经销商、修理厂，会对这个促销套装有兴趣？
850家（老品铺货率不是85%吗？当地有一千家店，850家有老品）终端一看“唉呦！买四箱A，还得进一箱新品B，进货奖一箱A。划算”！作为厂家，4箱A配2箱B，实现了快速的迭代升级。
他们看在老品A的面子上，就进了这个套装，那你说，这个促销方法，有没有可能，咣当，把这个新品铺货家数，从150家干到700家？
这就是你新品上市促销套装支持，你是自己的加量不加价促销装？还是老品新品的组合套装？自己定。
3、推广费用：刚才讲的考核都是咱们销售团队内部的考核，接下来那你销售团队愿意卖新品了，你的经销商乐不乐意卖新品？
你的经销商卖新品有没有任务量？你的经销商卖新品返利会不会更高？你的经销商卖新品会不会新品的费用提留系数更高——卖老品给经销商每箱1块钱市场费用，返利4块；卖新品给经销商每箱3块钱市场费用，返利8块……
假如经销商这边，卖新品返利更高，而且奖励更多，而且市场费用支持更大，经销商也有新品任务量……厂家和经销商上下的利益才一致，这就是“经销商新品费用支持”。
4、形象物料：你新品要不要去做终端？你要不要打造形象店，做店招、贴海报、挂条幅、做KT板、做各种广宣物……
你要让员工卖新品的话，这些物料制作出来了没有？你是打算每一个经销商发货就配新品物料呢？还是按照经销商的进货额配物料？包括你打造新品终端模范店陈列奖励费用，这些费用怎么核销……
5、铺货资源：新品要从经销商，铺货到终端商那里，怎么铺？
有的厂家就是给经销商新品上市百搭十，让经销商用这个促销力度，自己转化当地促销方案。这么干，第一，各地终端促销方案百花齐放容易砸价窜货；第二，全国终端铺货力度都自己制定，没有标准，总部的人下来，根本没法稽查经销商有没有截留促销资源。我不建议这么干。
终端新品铺货，咱们是5箱送货架，还是进五箱给他世达工具，再给个陈列奖励？如果经销商要给二级商开新品订货会，费用、人员厂家和经销商怎么来分配？是经销商全出，还是厂家出吃饭住宿的钱？经销商出促销的钱……
6、人员考核：新品毕竟是经销商的人员卖，不是经销商老板们卖，那么厂家有没有设计资源，去考核经销商的员工？经销商的员工卖新品，他们铺一家新品，有没有额外的奖励？打造一个新品模范店，有没有额外的奖励？经销商的员工卖新品，我们公司会不会有额外的提成激励，等等等等。
而这方面做的比较成功的是统一的“地球日”系列，每个经销商都可以定制属于自己区域的独特产品，包装桶写上经销商的祝福语，这样，即体现了经销商对客户的祝福，还显得倍有面子，同时，还起到了防止窜货的效果，当然，也能提升产品的溢价空间，由于是“定制”，经销商可操作的空间很大。