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为什么培训这么多,却还是没人可用?

   2022-05-11 商情网如新1580
核心提示:有一类企业家,早早就认识到了人才的战略意义,也愿意投入时间和资源去关注人才,却依然会遭遇人才短缺的问题。某主机厂润滑油品牌,一年的产值规模大
有一类企业家,早早就认识到了人才的战略意义,也愿意投入时间和资源去关注人才,却依然会遭遇人才短缺的问题。
某主机厂润滑油品牌,一年的产值规模大约为12亿元,董事长问了我一个问题:“去年,我去另一个城市开新厂,一切准备就绪,就差派驻一批中层管理人员过去了。当人力资源经理把派驻名单拿给我看的时候,我很生气。我每年投入200万元给员工做培训,亲力亲为,全公司上下300多人,为什么我却挑不出10来个合适的中层管理人员?”
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我相信不少人都有同样的困惑,其根源在于我们对人才培育的五个认知是错误的。
1、培训=培育
一年投入200万元做培训,可谓代价不菲。但是,当我问他“这200万元是怎么花的?”时,他告诉我:“把一部分员工送出去培训,或者请一些老师到企业来上课。”
我告诉他:“你这是培训,不是培育。”
培训和培育有什么区别?
培训只是把课上了,一次性的。你听了课,回去给管理层转训一下,这叫培训。
培育是持续性的,它围绕目标对人才做整体的培育规划。假设你今天从大学招聘了一名管理培训生,你有计划地、持续地培育他,三年后他如期当上了部门经理,这就是培育。
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培育思维是体系化的,是从选苗开始的:什么样的苗子能够被培育出来?苗子选好了以后,如何确保培育的可持续性?培育需要多久,分为哪几个阶段?每个阶段的培育内容是什么?形式是什么?谁来负责培育?
培育是一套科学的体系,能够保证人才产出的数量和质量。
2、参加=参与
没有区分参加和参与。
我观察到一个现象,很多培训部门负责人在汇报工作时,逻辑通常如下:“上个月我们一共组织了8场培训,总参加人数为320人,总参训小时数为3200小时,考试通关率为80%。”
老板一听,高兴坏了。
但这是老板真正要的吗?这些数字只代表了参加的过程,并不代表产出。
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企业真正要的是高绩效人才的产出率。你如果用参训率和通关率来考核员工,就等于逼迫员工来参加培训。他们人到了,心没有来;身体到了,脑子里没装知识走。背后全都是无效投入。
只有员工全身心地参与到培训中去,他要做方案、做分享、展示方案、汇报成果……总之,以成果为导向开展培训,才能让员工真正参与其中。
别让培训变成了一场无意义的数字游戏。
3、课程=解药
把200万元的人才培育经费全部砸在了培训上,这个动作其实暴露了这位董事长犯的第三个错误:把课程等同于解药。
“老板觉得我们执行力差,于是组织我们全员参加了一场‘100%执行’的培训课程,给我们打了三天的鸡血。在培训的过程中,我们均感觉很好。但一周以后,我们又被打回了原形。”
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想通过几堂课的培训来把一个病根除掉,何其荒诞!
遗憾的是,在现实中,我发现大多数培训部门都在扮演课程采购商的角色。员工缺什么能力,培训部门就赶紧到外面去采购一门课程。最后,培训部门采购的课程五花八门,而企业的问题是独一无二的。人家都没有给你把过脉,怎么可能开出解药呢?
4、立即投入=立即产出
人才培育不是一场闪电战,而是一场持久战。
人才培育就像种庄稼一样,不能揠苗助长,不能用激素去催熟,否则种出来的粮食会变味。企业真正需要的是自然成熟的人才,而自然成熟是需要时间、精力、资源共同浇灌的,不可能一蹴而就。
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上述案例中的董事长,他觉得很委屈,因为每年投入了200万元却没有任何产出。但是,当我去访谈他的人力资源总监时,人力资源总监也很委屈:公司第二年要开新厂,可老板仅提前5个月通知他要培育中层干部,5个月怎么可能培育出合格的中层干部呢?
只有前置性的投入才能带来可评估的产出,而救命式的投入是不可能达到预期的。假设你的战略是3-5年后要拓展到50家店,那么你5年前就要开始布局。你要思考你的人才一梯队在哪里,二梯队在哪里,三梯队在哪里。
5、培训=福利
我经常听到管理者会说这样一句话:培训是公司最大的福利。其实,这句话会严重误导员工。很多员工心里会想:既然是福利,那么我可以自由选择要或是不要;既然是福利,那最好折成现金给我!
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出现这种误导现象的根源在哪里呢?就在于管理者本身对人才培育的认知出了问题。很多管理者自己都没有认识到:培育本身即管理,既然是管理,它就应该有系统、有流程、有标准……
培训也不是福利,它只是我们培育人才过程中的一个动作,一种存在的形式。
 
标签: 培训 战略
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